《零售人才战略》([日]有本均)【简介_书评_在线阅读】

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内容简介

零售服务行业一直存在人员需求大和流动性强的特点。随着新零售模式的发展和行业竞争的加剧，整个行业几乎出现了“得人者得天下”的局面。
要想有效填补人员缺口，传统那套“企业高标准选人”的制度显然已经行不通，作者有本均认为解决方法主要可分两个维度：
一是“招进来”，先降低门槛把大批的人招进来，后续在公司内培养。
二是“留得住”，通过制订公开透明的标准，结合员工工作实践的过程对其进行指导并给出细致而到位的评价等一系列手段，让员工脚踏实地地留在公司，慢慢成长为可靠的优秀人才。
这个过程也正好与作者在本书中分析的人才培育理念和方法——“成长循环”相吻合，即明示标准，对教育培训和实践提出要求，并进行评价，让人才不断获得进步。
本书在对人才培养的理念和方法进行系统分析的同时，还提供了三家企业打造人才培养体系的案例，以及Q A形式的员工激励小技巧。可应用的场景和对象具有普适性，处于不同行业、不同职级的读者都能够有所收获。

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作者简介

有本均
Hospitallity Growing Japan董事长
Growing-Academy校长
前优衣库大学校长、日本前麦当劳总经理、日本前麦当劳汉堡大学校长
1956年出生。就读于早稻田大学政治经济学专业，从大学新生开始在麦当劳做兼职。
1979年，加入日本麦当劳。历任店长、主管和区域经理后，就任日本麦当劳教育机构“汉堡大学”校长。
2003年，应优衣库母公司迅销集团CEO柳井正邀请，就任优衣库大学校长，负责员工培训。随后，担任汉堡王日本有限公司的代表董事等，历任餐饮/服务行业的法人和董事。
2012年，创办Hospitallity Growing Japan。
2015年，创办H G ( Thailand )Co.,Ltd.。

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目　　录

目录前　言 3
章构建留住人财的培养体系／ 1
还想再去的店都有什么共同之处／ 5
人财培养的基础是创造“留人条件”／ 11
“反正留不住，所以用不着培养”这种观念对吗／ 18
晴天霹雳，就任麦当劳汉堡大学校长／ 24
延伸阅读 1 “工作方式改革”时代的人财培养
第二章利用“成长循环”培养人财／ 31
创造利润，人财培养是地基／ 35
成长循环的四个步骤／ 39
人财培养中“教育培训”和“给予评价”缺一不可／ 55
延伸阅读 2　OJT 的明显缺点
第三章店长（经理）教育的精髓／ 63
应该如何培养店长／ 67

<h1>目录</h1>
前　言 3
章 构建留住人财的培养体系／ 1
还想再去的店都有什么共同之处／ 5
人财培养的基础是创造“留人条件”／ 11
“反正留不住，所以用不着培养”这种观念对吗／ 18
晴天霹雳，就任麦当劳汉堡大学校长／ 24
延伸阅读 1 “工作方式改革”时代的人财培养
第二章 利用“成长循环”培养人财／ 31
创造利润，人财培养是地基／ 35
成长循环的四个步骤／ 39
人财培养中“教育培训”和“给予评价”缺一不可／ 55
延伸阅读 2　OJT 的明显缺点
第三章 店长（经理）教育的精髓／ 63
应该如何培养店长／ 67
从入职那一刻就开始的店长培养／ 71
“为了提高评价而工作”是正确的／ 78
行为是可以改变的／ 81
延伸阅读 3　优秀店长的共性
第四章 如何设计和运用促进成长的评价制度／ 89
评价制度本来的目的是什么／ 93
评价制度运转不佳的五个原因／ 97
应该怎样对考评人员进行教育／ 103
贯彻评价制度的六个要点／ 113
延伸阅读 4　怎样让员工面带笑容
第五章 教育和评价让公司面貌一新／ 123
没有教育体系的公司成功调动了组织的积极性／ 127
案例1　NATTY SWANKY 支撑“DanDaDan 酒场”成长的学习文化／ 128
案例2　爱三希 “教育和评价”双管齐下实现崛起／ 135
案例3　三州涂料 通过培训渗透“信条经营”／ 143
延伸阅读 5　调整责任分工，促进员工培养
第六章 激发员工“干劲”的技巧／ 155
关于人财培养的必要性／ 159
关于怎样沟通／ 163
关于职场环境的营造／ 166
关于店长培养／ 169
关于评价制度／ 171
延伸阅读 6　防范“员工恐袭”的培养和管理
 
后记 176

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前　　言

前言我曾工作多年的日本麦当劳，拥有培养人才的环境。维系门店运转的兼职员工被称作“船员”，正式员工会对他们进行日常性的指导。老船员也会指点刚加入的新船员。在这家公司，每一个工作者都是教练（或者说训练员），因而教育效率非常之高。
在我入职第二年当上店长的时候，发生了这样一件事。总公司的营销总监来到店里，当时他的职位比我高三级，难得一见。这位营销总监突如其来地向我抛出了一个问题。
“你们餐厅的诀窍是什么？”
我一时语塞。身为店长，头等大事自然是提高营业额和利润，因此必须要以顾客为本。而且为了让前来光顾的客人称心如意，就要在店内营造良好的氛围，因而还必须保持店铺干净卫生。
虽然对于他的提问还怀揣着几分疑虑，但我有心这样回答了。
然而他的话却出乎我的意料。
“你们餐厅的诀窍，是培养人（财）。”

<h1>前言</h1>
我曾工作多年的日本麦当劳，拥有培养人才的环境。维系门店运转的兼职员工被称作“船员”，正式员工会对他们进行日常性的指导。老船员也会指点刚加入的新船员。在这家公司，每一个工作者都是教练（或者说训练员），因而教育效率非常之高。
在我入职第二年当上店长的时候，发生了这样一件事。总公司的营销总监来到店里，当时他的职位比我高三级，难得一见。这位营销总监突如其来地向我抛出了一个问题。
“你们餐厅的诀窍是什么？”
我一时语塞。身为店长，头等大事自然是提高营业额和利润，因此必须要以顾客为本。而且为了让前来光顾的客人称心如意，就要在店内营造良好的氛围，因而还必须保持店铺干净卫生。
虽然对于他的提问还怀揣着几分疑虑，但我有心这样回答了。
然而他的话却出乎我的意料。
“你们餐厅的诀窍，是培养人（财）。”
这句话让我永生难忘。
店铺的成就，乃至身为店长的我的成就，都离不开在我身边工作的人。只有通过人才能创造成就。这句话乍一听来出乎意料，听罢又由衷感到是在“情理之中”。对于餐饮服务业来说，产品研发很重要，服务质量也很重要。但是这一桩桩、一件件都离不开“人”。
培养人才十分重要，这一点我自然是心知肚明。在店长培训项目中我也多次受教。然而被营销总监当头一问，这才次对此真切领悟。
店长的首要职责便是培养人才。对于企业而言，人是一家公司宝贵的财富。营销总监的提问至今已经过去四十年，我依然如此笃信不疑。
可能许多企业都在为雇用和教育而发愁。我长年从事的服务业尤甚。号称“就业冰河期”的时代已然成为过往，如今，各行各业都从“企业挑选人的时代”过渡到“人挑选企业的时代”。企业用工荒，就说明这个企业“无人相中”。招不到人、留不住人的企业，务必要关注这个问题。
那么怎样才能让企业被人选中呢？关键在于企业是否能够“让人获得成长进步”，也就是企业能否落实人才培养。在当下这一时代，想要雇用清一色的优秀人才谈何容易。因此必须要转变观念，思考如何“培养现有的全部雇员”。本书正是希望将个中要点介绍给各位读者。
我从读大学的时候开始在日本一家麦当劳打工，随后正式入职，工作了二十四年。后就任的职位是公司的内部大学——“汉堡大学”的校长。之后我进入了迅销公司，成了“优衣库大学”新一任的主管。并在这两家企业都建立了人才培养项目，制订了培训计划。基于上述经验，2012 年我创立了Hospitality &Growing Japan 公司， 并担任“Growing·Academy” 的校长，开办培训服务。为了向中国本土企业也提供专业的人才服务，2020 年在中国合资创办了必熹企业管理咨询（上海）有限公司。本书将结合这些正在实行的、专门针对服务行业的人才培养项目，介绍“培养现有的全部雇员”的方法。
此外，本书将在下文统一使用“人财”一词，而非“人才”。这是Hospitality & Growing Japan 公司的内部用语，正如前文所述，这个词所表达的是“人是公司宝贵的财富”这一观点。
Hospitality & Growing Japan 创立之初，我就深感人财培养势在必行，然而业界依然认为雇员在数量上绰绰有余。可如今，这种“绰绰有余”荡然无存，大批企业和经营者陷入了人员“数量不足”且“质量不佳”的困境。这个变化同样出乎我的预料。
而近来造访的另一种变化则是“代际更迭”。我因人财培养而相熟的大部分企业都已经传承到了第二代、第三代，努力营造崭新的企业风貌。
伴随着经济增长而不断壮大的企业迎来了增长迟缓和人员减少的阶段，以往靠“干劲、耐性、道义、人情”的经营模式发生了脱胎换骨的变化，转变为了系统化的管理方式，导致许多经营者为此头疼不已。如今劳动力空前匮乏，过去那种把“不想干就别干了”挂在脸上的人事工作也成了无本之木。不少经营者怀揣着危机感，一心寻求变革。这些经营者们对我们提出的“体系化人财培养”都表示强烈赞同。
本书将以我们提倡的“成长循环”（Growing Cycle）为核心，介绍培养人财的理念和方法，而这个成长循环显著的特点就是它将现场主义囊括其中。方法切合生意场的实际情况，便于在实践中加以使用。
时常会听到一些企业负责人抱怨说“明明也扎扎实实地搞了培训，但员工就是不成才”。许多企业很容易把这种情况归咎于所培训员工的能力问题，或者是工作态度问题，但事实上在绝大部分情况下，问题都出在公司身上。公司并没有试图把难能可贵的培训所学应用到实际工作当中。或者是没有提供可供活学活用的环境。总而言之，大多数的培训都是走走过场。
上司的工作就是要解决这些问题，而所谓上司的培养能力，终要归结于能否把教授的知识应用到现场实践当中。因此必须要有“要求”，还要对是否合格予以“评价”。总之，“教育”不是“单纯的教育而已”，而是要促成员工实践、评价培训成果等环节的结合，只有这样才能够提升员工的能力。
这便是成长循环的根本观点，如果能够切实运行成长循环，那么人必将成才。回头想想，日本麦当劳和迅销集团的确都极为严格地落实了“要求”和“评价”。因此两家公司实现了人财的培养。
恰逢日本政府主导推动“工作方式改革”，如今，过去那种“能力不足时间来凑”的商务人士工作方式已经行不通了。那么，怎样在一定的时间内完成人财培养呢？具体手段可能并没有什么改变。但是关键在于要让培养“体系化”，这样才能够让人财培养上升为经营问题，形成人财培养的模式后再实施。
全员培养、全员能战的必要条件是推行员工“义务教育”，提高整体水平。无需奇谋高论，只需将普通的方式形成体系并贯彻到底。而且我认为这是一种具有普遍性的方法，不仅适用于服务业，也同样适用于其他各行各业。

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零售人才战略

零售行业人员需求量大，流动性强。只有“招进来”“留得住”才能使优秀零售人才持续为公司带来效益。本书结合企业案例，对人才培养的理念和方法进行了系统分析，希望为不同行业和职级的读者提供帮助。

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